”Varje – och då menar jag varje – förbättringsaktivitet bör handledas helst av närmaste chef”

Här är ett redigerat samtal med Pia Anhede, som leder Coaching Dojo tillsammans med Tilo Schwarz och Joakim Hillberg.

Ständig förbättring är ju en av principerna inom lean. Hur fungerar det tycker du?
– Många företag har kommit igång på ett bra sätt och har en tydlig struktur på plats vad det gäller möten. Oftast veckovis, visuell uppföljning av pågående förbättringar och tydligt ansvar i teamen att driva. Alla har två jobb – göra och förbättra. Det jag tycker saknas är ledarskap kring förbättringsarbetet.

Hur menar du då?
– Om vi ser varje förbättring som en möjlighet att både lösa ett problem och träna medarbetarnas problemlösningsförmåga, så ser vi att det brister där. Om vi börjar med att titta på hur problemet löses så är det väldigt ofta som symptomen attackeras och inte de verkliga rotorsakerna. Det saknas kvantitativa mål och uppföljningen fokuserar mer på om aktiviteterna är gjorda och inte om problemet är löst. Eftersom medarbetarnas förmåga inte systematiskt tränas ”on-the-job”, det vill säga i varje förbättringsarbete de gör, så blir det heller inte bättre över tiden. Känner du igen denna beskrivning?

Jo, det gör jag faktiskt nu när du tydliggör det så. Men vad ser du då saknas kring ledarskapet?
– En missuppfattning är att ständig förbättring ska delegeras till teamen och ska vara medarbetardrivet, det vill säga ofta är ledarna inte aktiva i mer än att sätta strukturen på plats. Jag har den senaste tiden funderat mycket på ledarskapet i förbättringsarbetet och hur det bör utövas. Coachning är ett ambitiöst ord, men det är just det som behövs. Vi skulle också kunna använda ord som handledning eller träning. Det innebär att varje – och då menar jag varje – förbättringsaktivitet bör handledas helst av närmaste chef. Metoder som A3, kata, 5Why, etc bör ses som ramverk för dialog och träning snarare än metoder och blanketter. En aktiv dialog behövs kring varje steg för att säkra kvalitet och träna medarbetaren. Men detta kräver kompetens hos chefer och ledare.

– Förra året träffade jag en person, Tilo Schwarz, som funderat på hur denna kompetens och förmåga kan tränas, och han har utvecklat vad han kallar för en ”coaching dojo”. Precis som det låter är dojo ett japanskt ord och betyder helt enkelt platsen för träning. Han har utvecklat en modell för att intensivträna hur man handleder förbättringsarbete.

Spännande, har du använt det själv?
– Det har jag verkligen, och använder det mer och mer. Jag tror att jag har en dojo i olika sammanhang minst varannan vecka. Jag har använt det för att framförallt träna problemlösning med A3, men också chefsfrågor i olika situationer.

– Enkelt förklarat så väljer man ut situationer som är svåra, till exempel som hindrar arbetet, och återskapar dessa i ett case. Som team kan man sedan intensivträna på detta tillsammans, vilket skapar ett enormt stort lärande. För ett tag sen när jag hade en coaching dojo kom en av cheferna in med skakande händer och sa: ”Jag tycker sånt här är så jobbigt, men jag vet hur bra det är så därför gör jag det”. Och det är verkligen ett fantastiskt bra sätt att träna och lära tillsammans.

– När vi kör coaching dojos riktade mot problemlösning med A3 så är en sidoeffekt att många reflekterar kring att ”det är först nu vi förstår vad A3 eller PDCA innebär”.

Är du också intresserad av att lära mer om detta?

>> Coaching Dojo 23 oktober