Kata är en rutin som vi praktiserar för att skapa en vana i att nå våra utmaningar. Det nya beteendet som tränas är utmaningsdrivet förbättringsarbete – till skillnad från avvikelsedrivet förbättringsarbete.

I maj hade vi ett Master Meeting och en workshop kring Kata. Värdföretag för workshopen var Gambro i Lund, där vi under workshopen fick genomföra experiment direkt i produktionen.

I vårt Lean Learnings juni 2013, beskrev vi ingående vad Kata innebär. I detta nyhetsbrev koncentrerar vi oss mer på reflektion kring tänkandet, arbetssättet och det praktiska arbetet vi tränade under workshopen.

Reflektioner kring tänkande och arbetssätt

Utgångspunkten i Kata är att driva förbättringar mot nya utmaningar där vi inte vet hur vi ska nå utmaningen eller vad som kommer att hända när vi börjar prova oss fram. Vi rör oss alltså på okänd mark och bortom vår kunskapströskel. Detta innebär att vi inte vet hur vi ska nå utmaningen eller vad som kommer att hända när vi börjar prova oss fram.

Traditionellt är vi tränade i att definiera mål, bryta ner dem till delmål och utifrån dessa ta fram handlingsplan och tidsplaner, gärna i olika typer av Gantt-scheman med beslutspunkter, grindar med mera. Stora utmaningar har ofta omfattande handlingsplaner och långa tidsplaner. Utgår vi från att vi faktiskt är på okänd mark, bortom kunskapströskeln så blir det här fel!

Omfattande handlingsplaner ger oss en falsk trygghet och får oss i många fall att fokusera på fel saker: följa handlingsplanen i stället för att göra det som är viktigt för att nå resultat. Ny kunskap uppstår när vi arbetar med utmaningar som vi inte på förhand vet hur vi ska nå!

När det gäller att hantera problem är vi traditionellt tränade att ställa oss frågor som:

• Hur når vi till…?
• Vad är rotorsaken?
• Varför (5 gånger)?

Dessa frågor fungerar bra för avvikelsedrivet förbättringsarbete men fungerar inte när vi har utmaningar bortom kunskapströskeln i fokus. Då måste vi börja experimentera och lära, för att flytta kunskapströskeln – inte gissa, anta eller försöka analysera med verktyg som utgår från ett faktiskt problem. Denna insikt var en aha-upplevelse för många. Det har också varit en stark lärdom för oss under åren vi arbetat med Kata. Som konsult byggde mycket av vårt arbete på just att ta fram handlingsplaner och driva dem. Att arbeta med Kata innebär helt nya arbetssätt både för oss som konsulter och för de uppdragsgivare vi arbetar med.

En andra reflektion vi vill dela med oss av handlar om måltillstånd. Det tredje steget i beskrivningen av Kata-rutinerna är att fastställa ett måltillstånd. Det låter inte så komplicerat, men att beskriva ett tillstånd som ligger bortom kunskapströskeln kräver träning. Nedan finns en enkel checklista för ett bra måltillstånd som vi använder oss av:

Första frågan i checklistan ger spännande diskussioner och är svår. Har vi verkligen satt ett måltillstånd som är bortom vår nuvarande kunskapströskeln? Var befinner sig vår kunskapströskel? Är kunskapströskeln kopplad till de individer som utför arbetet? Viktiga frågor som är svåra att svara på.

En tredje reflektion är kring coachens roll. Arbetssättet med Kata, en bestämd rutin, känns till en början svårt och ovant. Vi vill gärna improvisera och vill ogärna upprepa givna mönster. Coachens roll är avgörande för att etablera detta nya arbetssätt och se till att nya beteenden tränas och utvecklas.

Coachens roll är framförallt att träna adepten i förbättringskatan. Rollen som coach kan i många andra sammanhang betyda stöttande, stödjande och med adepten i fokus. I Kata är coachens roll mer att styra, leda och träna. Fokus är utmaningen, det vill säga att vinna nya landområden (ny kunskap och högre prestation). Coachen ska försäkra sig om att adepten ser hindren, hjälpa adepten att definiera och designa nästa experiment (PDCA-loop) och följa upp utfallet och lärandet av varje PDCA-loop.

Reflektion kring den öppna träningen på Gambro

Det som slog oss tydligast var den experimentlusta som arbetssättet skapade. Att använda begrepp som kunskapströskel, experiment, lärande, försätter människor i en helt annan ”mode”. Vi förväntas vanligtvis att tala om hur det är, kunna svara på frågor eller beskriva detaljerade aktivitetsplaner. Det upplevdes befriande att få uttala orden ”Jag vet inte”! När vi nått fram till den mentala inställningen kom en mängd förslag och idéer till experiment. Till och med operatörer som inte var med på workshopen kom in till oss med sina förslag till experiment, vilka vi naturligtvis tog till oss och genomförde. Alla experimenten föll inte ut som tänkt, men alla bidrog till ny kunskap!

Deltagarna på träningen var från väldigt olika verksamheter – produktion, försäkringsbolag, tjänsteföretag, produktutveckling med mera, men det var lätt att samlas kring arbetssättet och att översätta till den egna verksamheten.

Under workshopen tränade vi coachcykeln på så sätt att alla fick köra igenom den ca fyra gånger. Många tyckte först att det kändes lite ”tjatigt” att upprepa samma sak så många gånger, men feedbacken vi fick efteråt var entydlig: Detta var bra! De fem coachfrågorna ser lätta ut, men det är svårt att få till en coachande dialog och inte bara fem stolpiga frågor och svar.

Utmaningarna vi fick på Gambro var för den ena procesen minskad cykeltid och för den andra processen minskad kapitalbindning. Resultaten som uppnåddes under två dagars träning var enastående. Cykeltiden kunde minskas med mer än 50% och produkter i arbete (PIA) minskade till en fjärdedel.

Till sist ett uttalande från Mike Rother:

“Once you and your team develop the systematic, scientific skill that practicing the Improvement Kata teaches, you’ll be able to apply it in the pursuit of many goals and challenges. Kata is a teaching/learning approach any manager can use.”