Lean Learnings mars 2016

När vi träffade Jeff Liker på en konferens i februari 2015 hade han en kort presentation där han visade hur han utvecklat sin beskrivning och forskning om Toyota, utifrån Mike Rothers forskning kring Toyota Kata.

(Likers föredrag från februari finns här och är 16 minuter.)

En spännande vinkel, tyckte vi, och bjöd in Jeff till att leda ett Master Meeting i Sverige, Norge och Tyskland i november. Ämnet var Leading through PDCA och nedan följer en sammanfattning av de reflektioner och lärdomar som vi gjorde på seminariet.

Utgångspunkten för organisationer idag är att förändring och anpassning är något som ständigt pågår. Tiden då vi drev en förändringsprocess för att sedan kunna verka i en stabil miljö är förbi. Den traditionella definitionen av lean, ”Eliminating waste to reduce lead time in end-to-end value streams”, är inte tillräcklig. En bättre definition är ”Lean is the permanent struggle to better flow value to each customer”. För Toyota är basen i all förbättring TRY, det vill säga att göra, praktisera, testa… Inte att tänka ut den enda lösningen för att sedan implementera.

Här ser vi att PDCA delvis har missuppfattats. PDCA handlar inte om att göra en sekventiell loop för att sedan vara klar, utan just att testa och lära genom många små loopar. Fokus är inte på att få till den ”rätta” lösningen utan på att lära så mycket som möjligt.

I sin ledarskapsmodell beskriver Jeff vad detta innebär i ett ledarskapsperspektiv. Vi beskriver stegen nedan.

1. Commit to Self Development

Detta steg är svårare än vi tror och det går självklart inte att delegera till någon annan. Det bygger på två viktiga delar: Gemba och vetenskapligt förhållningssätt.

Gemba innebär att på djupet förstå den verkliga processen, vad som verkligen händer. Men hur vet vi att vi är där, i gemba? Genom att lyssna på människor, genom att ställa de rätta frågorna och genom att se och förstå med egna ögon ute i värdeflödet. Detta är ett långt steg från konferensrum och rapporter.

Nästa steg är det vetenskapliga förhållningssättet PDCA. När vi ser och förstår den verkliga processen, de verkliga problemen och den verkliga utmaningen så måste vi kunna agera. PDCA ger oss en vägledning till ett vetenskapligt förhållningssätt. Det finns många beskrivningar av PDCA, en användbar modell är följande åtta steg:

Genom att systematiskt arbeta oss genom dessa steg fokuseras lärande och utveckling. Chefer och ledare måste ständigt arbeta på denna nivå för att lära känna sin verksamhet och utveckla den.

Här gör Jeff en direkt koppling till förbättrings-katan, som ett mer dynamiskt sätt att beskriva många PDCA-loopar mot en utmaning. Genom att följa dessa steg får vi en systematisk vetenskaplig rutin, även om vår utmaning fört oss ut på osäker och okänd mark (vi ska göra något vi inte kan, vet eller har gjort tidigare).

2. Coach and develop others

När vi som ledare förstått och tränar oss i PDCA är det dags att börja träna andra. Det är chefen som tränar sina medarbetare själv. Det ger ett gemensamt lärande om både verksamheten och medarbetarnas kunskapsnivå.

Ett bra sätt att coacha är genom de fem frågorna i coaching-katan. Vi får ofta frågan om det är viktigt att hålla sig strikt till dessa frågor, och svaret är ”Ja, i början för att träna”. Självklart med kompletterande frågor och i en bra dialog, men de fem frågorna är i sig en systematisk rutin som utgår från det vetenskapliga förhållningssättet (PDCA).

3. Support Daily Kaizen

Jeff lyfter fram tre väsentliga delar för att detta ska vara möjligt.

Den första är att vi har en organisation och arbetssätt som möjliggör förbättringsarbete. På Toyota har de skapat det genom sin organisationsmodell 5+1, vilken även Scania tillämpar idag. 5+1 innebär att det är en teamledare på fem medarbetare, vilket ger tillräckligt med resurser att under pågående verksamhet notera avvikelser och korrigera så att de inte påverkar utfallet samt även driva dagligt förbättringsarbete. Lösningen är inte 5+1 utan viktigast är att säkra att det finns kraft/resurs inom organisationen att dagligen jobba med de avvikelser och problem som uppstår och hitta formerna för det.

Den andra delen blir naturligt att synliggöra avvikelser och problem. För att avvikelser ska kunna synliggöras måste det finnas en standard. Det kan vara en standard på arbete, standardiserad arbetsplats, mätetal etc. Allt som beskriver hur det bör vara är en utgångspunkt för att fånga avvikelser.

Den tredje delen är att träna medarbetare i att utföra arbetet. Att överlåta till medarbetaren att själv läsa och följa en instruktion (vilket kanske är det vanligaste) är det minst effektiva sättet. Hur Toyota och Scania tränar kan du läsa i professor Christoph Rosers inlägg här.

4. Create Vision and Align Goals

Den sista delen i Jeffs ledarskapsmodell handlar om målnedbrytning och förankring genom organisationen (Hoshin).

En mycket intressant insikt från Jeff är att om förmågorna till ”on-the-job training” och ”problem solving” inte finns i organisationen, så kommer målnedbrytningen vara tämligen meningslös. Om vi får utmanande mål men inte vet hur vi angriper dem på ett systematiskt sätt (problem solving) och inte vet hur vi tränar upp medarbetares kompetens så kommer förbättringsarbetet att bli slumpmässigt och ostrukturerat. Genom denna insikt är vi tillbaka på vikten av att börja med steg i modellen 1 och förhållningssättet PDCA.

Avslutningsvis är det viktigt att komma ihåg citatet som Mike Rother återgav när han presenterade Kata i höstas: ”All models are wrong, but some are useful.” Vi ser Likers ledarskapsmodell som en bra förklaringsmodell för att analysera vilka kompetenser som behöver utvecklas hos oss själva, hos ledare och i organisationer.

Låt dig inspireras och ta ditt nästa steg!