Lean Learnings december 2014:

I början av september genomförde vi en öppen kata-träning helt anpassad till en servicemiljö (och inte en översättning från produktion). I diskussion med Mike Rother och Bill Constatino förstår vi att det troligtvis var den första öppna träningen i kata för service i världen!

Tänkandet och beskrivningen av Kata utgår från forskning som Mike Rother med flera genomförde 2004-2009. Forskningen baserades på följande två frågeställningar:

1. What are the unseen managerial routines and thinking that lie behind Toyota’s success with continuous improvement and adaptation?
2. How can other companies develop similar routines and thinking in their organizations?

När man studerade Toyotas management-system tillräckligt djupt så framträdde ett gemensamt mönster av tänkande och agerande genom alla nivåer i företaget. Detta mönster finns beskrivet i boken Toyota Kata av Mike Rother och i två tidigare Lean Learnings har vi beskrivit vad kata innebär samt reflekterat över kata som arbetssätt.

I detta nyhetsbrev vill vi uppmuntra alla er inom service- och tjänstesektorn att experimentera och lära på ett systematiskt och vetenskapligt sätt.

Till skillnad från produktion som har en fysisk produkt och ett visuellt flöde med flera arbetsstationer så utförs oftast tjänste- och servicearbete genom att ett ärende eller ett kundbehov tas emot och sedan jobbar personer i olika IT-system och processer. Såväl arbetet som väntetider och köer är helt osynliga. Inte sällan saknas också tydliga mätetal.

Att arbeta med utmaningsdrivet förbättringsarbete i denna miljö känns i sig som en utmaning, men fungerar förvånansvärt väl.

Under den senaste träningen var vi i Södertälje kommun på en HR-avdelning, och arbetade med två olika ärendeflöden. Utmaningen för det ena flödet var ökad kundservice genom väsentligt kortare ledtid och utmaningen för det andra flödet var kortare hanteringstid. Eftersom träningen sker direkt i arbetsprocesserna, får alla deltagare brottas med en verklig situation och verkliga problem. Grupperna genomförda flera experiment eller PDCA-loopar genom att ifrågasätta processer och testa nya arbetssätt. Experimenten genomfördes direkt i verksamheten av personalen och utfallet av de nya arbetssätten observerades av deltagarna.

Genom kata-rutinerna får vi ett systematiskt, vetenskapligt sätt att anta utmaningar och får igång ett arbetssätt med experimenterande och lärande på daglig basis. Chefer och ledare tränar och coachar direkt i verksamheten, kring de gemensamma utmaningarna och även detta sker på daglig basis. Den öppna 3-dagarsträningen syftar till att träna coachrollen så att man kan börja praktisera i sin hemmaorganisation. Vid uppföljning efter genomförda träningar ser vi också att många kommer igång på ett bra sätt.

Liksom vi beskrev i förra Lean Learnings så är det slående vilken experimentlusta och motivation arbetssättet kring kata skapar. Viljan att förbättra och engagera sig är stor och utmaningar stimulerar, men det finns en risk att vi förträngt denna förmåga, se filmen nedan.

Kata-rutinerna hjälper oss att träna just detta ny beteende.

Hjärnforskning visar tydligt att för att utveckla nya beteenden och vanor måste de nya rutinerna praktiseras så att man upplever en växande känsla av att bemästra dem. Följande fyra delar hjälper oss att utveckla vår hjärna och förvärva nya färdigheter och tänkesätt.

Kata är de rutiner som du praktiserar medvetet, så att du skapar nya vanor och färdigheter. Kata-rutinerna lär oss grunderna. När de är intränade kan vi bygga vidare och fortsätta att utvecklas. Kata-rutinerna är också ett sätt att överföra kompetens och sprida kunskaper i detta arbetssätt i ett team eller en organisation. Vi måste träna ofta, helst varje dag. Om vi tränar nya vanor en gång per vecka så gör vi som vi brukar sex dagar per vecka, vilket gör att de gamla vanorna får störst utrymme och de nya tränas inte.

Coachen rättar och stöttar för att säkra att adepten fortsätter praktisera rätt rutiner och på rätt sätt. Coachens uppgift är inte att utveckla lösningar utan att utveckla och träna förmågan. Coachen bör vara närmaste chef, det vill säga det utmaningsdrivna förbäthttps://plan.se/wp-admin/post.php?post=3469&action=edit#tringsarbetet drivs och styrs i linjeorganisationen, inte någon supportorganisation som ligger vid sidan om.

För att bli skicklig i de nya vanorna och beteendena krävs det att adepten är i sin lärzon. Inte i sin bekvämlighetszon och inte i frustration, utan i just lärzonen – bortom nuvarande kunskapströskel.

Observera att forskningen inte säger att du först skall ändra ditt sätt att tänka eller dina värderingar, för att sedan tillämpa ett nytt beteendemönster. Istället menar forskningen att du ändrar ditt sätt att tänka genom att tillämpa nya beteenden och rutiner.

Genom att medvetet träna nya beteenden varje dag ändras individens värderingar över tiden och på längre sikt skapas en ny kultur i organisationen.

Bilden nedan visar Mike Rothers sammanfattning av utvecklingen från 2000-talets lean.

Vi har under 2014 genomfört ett antal öppna Kata-träningar, och lite smått överaskade kan vi konstatera att en övervägande del av deltagarna faktiskt går hem och sätter igång!

Vår egen utmaning för nästa år är att ta Kata in i nya områden och situationer. Fick nyligen information från det internationella Kata-nätverk vi är med i att man i Finland tränat arbetslösa i Kata och att man i Tyskland tillämpar Kata i klasser på grundskolan.

Nya år innebär alltid nya utmaningar och mål – kanske Kata blir ditt nya arbetssätt att nå dessa?

Av Joakim Hillberg, 070-5746812 och Pia Anhede, 070-5438048